Caso de Estudio: Value vs Waste

Empecemos con la primera entrada del año - para enlazar unas serie de ellas - con un propósito o fin en mente, centrado en el valor, la calidad, la mejora continua y la eliminación de todo despilfarro, desperdicio o Waste, que actualmente generamos sea esto con conocimiento de causa o no.

Para ello, me propongo hacer un caso de estudio - invertir tiempo en un proceder o buena práctica - en el que tomando una base particular de datos sobre peticiones de servicio e incidencias, formalizar cómo podríamos definir y mejorar mejor el servicio, como mejorar tiempos, efectividades, cómo organizar grupos de soporte, que pueda ser de un gran apoyo a cómo se puede gestionar servicios por parte de proveedores y cómo relativizar y gestionar su resultado por parte de los clientes. 

Viendo esas dos perspectivas, la del cliente/usuario y la del proveedor. Ya que entre otras cosas, el no enfocarnos en la perspectiva, aunque trabajemos no percibimos o en algunos casos no somos capaces de generar el valor que en principio quieren y queremos nosotros prestar a nuestros clientes.

Tomemos como siempre y como premisas un mínimo de semántica - sea más acertada o no - de significado de los dos conceptos para partir y que todos podamos hablar con un mismo lenguaje.

Veamos el Waste, despilfarro o desperdicio como la actividad que podemos realizar, que consume recursos pero que no genera valor alguno para nuestros clientes. Mientras veamos como Lean describe el Value o Valor como algo que siempre en primera instancia debe definirlo el cliente y nosotros tenemos cómo única misión el de proporcionárselo. Por tanto, debemos entender bien lo que se requiere y trabajar con un método y forma para generarlo.

Por tanto, el objetivo de nuestros clientes es que les:

• Proporcionemos exactamente lo que requieren. Ni más ni menos
• Cuándo lo requieren
• Dónde lo requieren
• Cómo lo requieren
• Les resuelva totalmente todos sus problemas
• Y sobre todo que no les hagamos perder el tiempo salvo lo estrictamente necesario.

Así que, debemos entrar de lleno en el mundo del valor sin lugar a dudas. Discernir y no me canso de repetir que lo que como proveedores identificamos como valor no es o no tiene que ser lo que nuestros clientes quieran. Debemos cambiar el chip y con asertividad hacer cómo sí fuéramos nosotros los propios clientes. Nos tenemos que centrar en el propio consumo del cliente, lo que siente, lo que le satisface, sus expectativas y con todo ello, hacer para cumplir las promesas que damos cuando decimos que estamos capacitados para hacer todo lo que necesitan en la misma forma que nos lo requieren.

Debemos diferenciar esos dos mundos, el del valor y el del coste. Si lo hacemos así, podremos ver con la visión del cliente, las colas, las actividades que no generan valor, aquellas que aunque no las generen debemos mantener, las esperas. En definitiva ver el Waste para que con método y forma mantener una línea y una forma de hacer para erradicarlo, midiendo nuestro avance y nuestra mejora continua, en eficacia, eficiencia y efectividad.

Tenemos por tanto, para el caso de estudio una organización que por sencillez hablaremos de parte de negocio - concretada en usuarios - una TI interna y nosotros como proveedores trabajamos con nuestros recursos y capacidades prestando servicio a esa TI para prestar con las necesidades que requieran en principio las peticiones de servicio que tengan y la gestión de sus incidencias en base a los servicios que actualmente se prestan a esos usuarios del negocio.

Tomemos como datos 400 usuarios. Una TI compuesta por 20 profesionales de esa empresa con 30 servicios en producción. Y debemos establecer nosotros como proveedor que personal profesional humano tendremos que planificar y organizar para dar servicio. Para luego ir granularizando y componiendo dando forma a todo esto.

Tenemos como mimbres de el año pasado, que se han solicitado 1000 peticiones de servicio y 600 incidencias registradas en una herramienta de ticketing. No hay SLA definidos con los usuarios. Tenemos identificados para los 30 servicios diferentes criticidades y con respecto a éstas, habrá unos tiempos de respuesta y resolución. 

Así que, con esas cifras iniciales y viendo como se hacía por otro proveedor el año anterior, debemos definir el método y la forma de proceder para actualizar todo lo que haga falta, métodos, procedimientos, instrucciones técnicas, procesos etcétera y todo ello, con un periodo para pasar de dónde está el cliente a día de hoy a dónde quiere empezar a estar, con una carencia de transición de 6 meses. 

Hay establecidos algunos procesos que siguen buenas prácticas pero en definitiva se requiere definir esa hoja de ruta con estos mínimos detalles y formalizar la idea que tiene el cliente a una realidad desde el minuto uno. Hay que definir métricas e indicadores asociado a todo esto.

Nos ponemos a jugar!!!

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